Definindo o Balanced Scorecard

por Ivan Luizio R. G. Magalhães


Resumo

Neste artigo, procura-se apresentar o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para a monitoração do desempenho de uma organização no processo de tradução de sua estratégia em ações, mediante a integração de seus objetivos estratégicos com um sistema de indicadores de desempenho, composto não apenas de indicadores financeiros.

Introdução

Tradicionalmente os indicadores de desempenho financeiro fornecem informações sobre os resultados do passado de uma organização, não sendo, portanto, os mais indicados para predizer o desempenho futuro ou para implementar e controlar o plano estratégico de uma organização. Pela análise de outras perspectivas que não apenas a FINANCEIRA, os executivos de uma organização podem melhor traduzir a estratégia em objetivos e, consequentemente, melhor monitorar o quão bem está a execução do plano estratégico elaborado.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas a saber: FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Estas perspectivas provêm relevante feedback sobre como o plano estratégico está sendo executado, bem como a definição de quais ajustes são necessários para a correção desta execução. A Figura 1 apresenta a estrutura de um Balanced Scorecard (BSC) contendo as quatro perspectivas citadas.


Figura 1

O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive performance". Em adição a medição do desempenho apenas em termos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou os esforços de uma organização visando a melhoria de seus processos internos, a valorização do seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento. O termo "scorecard" significa quantificar o desempenho através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre:

 Objetivo Estratégico  Indicador de Desempenho
 Crescimento  % de crescimento da receita
 Lucratividade  % de retorno sobre o investimento 
 Custo  Custo unitário

Perspectiva Cliente

A Perspectiva Cliente destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes e o quão bem ela atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros. Geralmente, os clientes vêem a organização em termos de tempo, qualidade, desempenho e custo. Muitos dos objetivos estratégicos em relação aos clientes se classificam dentro destas quatro categorias.

A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho
 Novos Produtos  % das vendas relativo aos novos produtos 
 Agilidade na Entrega  % de entregas no prazo
 Ser o Fornecedor Preferido   % de participação das contas-chaves
 Parceria com os Clientes  Quantidade de esforços cooperados

Perspectiva Processo Interno

Os indicadores da Perspectiva Processo Interno destinam-se a responder a questão de quais são os processos críticos para satisfazer os clientes e acionistas da organização. São nestes processos que a organização deve concentrar seu esforço para atingir a excelência. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

Objetivo Estratégico  Indicador de Desempenho 
 Excelência na Manufatura  Tempo do ciclo produtivo
 Incremento na Produtividade   % de retrabalho
 Redução dos Atrasos
 nos Lançamentos
 Prazo atual de lançamento
 versus prazo planejado

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Os indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento destinam-se a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos. Muito desta perspectiva é relacionada com a própria força de trabalho da organização, ou seja, com os seus empregados.

A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho
 Aprendizagem em Manufatura   Tempo para a maturidade de novos processos
 Foco no Produto  % de produtos que representam 80 % das vendas 
 Agilidade no Lançamento  Tempo para o lançamento de novos produtos
 em relação ao dos competidores

Alcançando o Alinhamento Estratégico através da Organização

Geralmente a estratégia de uma organização é descrita em termos que possuem significado para a alta gerência, mas para que ela possa ser implementada é necessário que seja traduzida para objetivos e indicadores que possam ser compreendidos pelos demais níveis da organização. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser derivado em níveis inferiores, formando uma "cascata", para que a tradução da estratégia para todos os níveis da organização seja possível.

Enquanto que na alta gerência, os objetivos estratégicos devem ser expressos em termos de crescimento e lucratividade, estes objetivos necessitam ser traduzidos em termos mais concretos para que eles possam ser disseminados por toda a organização e cada executivo do nível inferior possa desenvolver objetivos e indicadores que dêem suporte ao nível superior. Por exemplo, o incremento na lucratividade deve ser traduzido em termos de menor custo unitário, o qual por sua vez deve ser traduzido em termos da necessidade de uma melhor calibração dos equipamentos para os trabalhadores do chão da fábrica.

O Processo de Construção de um Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton definem um processo de construção do Balanced Scorecard (BSC) em quatro etapas, o qual pode ser empregado pela maioria das organizações e que é descrito a seguir:

1ª - Definir a arquitetura do sistema de indicadores

Quando uma organização introduz o Balanced Scorecard (BSC), ela está mais gerenciando a aplicação da estratégia as suas unidades de negócio do que no nível da corporação. Entretanto, interações devem ser feitas para evitar que uma unidade de negócio obtenha o alcance de suas metas as custas de outra unidade de negócio.

2ª - Definir os objetivos estratégicos

Três ou quatro objetivos estratégicos são definidos para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard e os potenciais indicadores de desempenho em cada objetivo estratégico são identificados.

3ª - Escolha dos indicadores estratégicos

São escolhidos os indicadores estratégicos, dentre os que influenciam o atual desempenho, para servirem ao acompanhamento da evolução no alcance dos objetivos estratégicos definidos.

4ª - Desenvolver um plano de implementação

Os valores das metas são associados aos indicadores. Um sistema de comunicação é desenvolvido para interligar os indicadores estratégicos do nível mais alto aos indicadores operacionais do nível mais baixo. Desta forma, o Balanced Scorecard (BSC) é integrado ao sistema de gerenciamento da organização.

Benefícios do Balanced Scorecard (BSC)

Alguns benefícios que podem ser obtidos com a utilização do Balanced Scorecard (BSC) são:

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