A era do fracturante segundo John Camillus (Katz Graduate School of Business)

Ilustração Paulo Buchinho

A gestão da complexidade é a saída para uma época marcada por problemas ‘torcidos’, como refere o professor John Camillus, da Katz Graduate School of Business, o berço há trinta anos do conceito de gestão estratégica.

[Ilustração Paulo Buchinho]

Vivemos perseguidos por problemas ‘fracturantes’. Não só em temas de sociedade, como em questões macroeconómicas, na gestão de empresas e na geopolítica.

Basta olhar para os múltiplos pontos de vista que logo surgem em torno das causas e dos remédios do choque petrolífero, sobre a melhor forma de internacionalizar uma empresa, ou sobre como lidar com os conflitos entre potências.

Por isso, tornou-se comum na linguagem do dia-a-dia abusar-se da expressão “isso é muito complexo”, quando uma discussão fica embrulhada ou os argumentos se esgotam.

Problemas ‘torcidos’

A investigação feita por John Camillus, um indo-americano (com ascendência indo-portuguesa remota), tranquiliza-nos totalmente: não se enerve, isso é normal, os problemas hoje são mesmo “torcidos”, “tortos”, ironiza este professor de gestão estratégica da Katz Graduate School of Business, da Universidade de Pittsburgh. Foi há trinta anos, nesta escola de negócios que se lançou o conceito de “gestão estratégica”, que, depois, se popularizou.

Por isso, Camillus diz que as formas convencionais de lidar com esta situação já não funcionam, seja impor uma solução precipitadamente ou deixar andar e ver como as coisas “se resolvem por si”.

Durante dez anos, o professor desenvolveu três projectos de investigação sobre o tema analisando 22 empresas de todo o mundo que usam técnicas inovadoras de planeamento estratégico. Ele começou por identificar uma lista de características comuns aos problemas que encontrou nas multinacionais que analisou – uma espécie de radar para detectar um problema ‘torcido’.

Como é que identifica um problema destes? Primeiro, é inclusive difícil definir o próprio problema. Depois, não tem uma causa óbvia, facilmente identificável e que reúna consenso. Não gera unanimidade nas soluções, bem pelo contrário. Implica sempre várias opções consoante o ângulo de abordagem ou o grupo de interesses e suas prioridades. Mais aborrecido ainda: em geral um dado problema ‘torcido’ é sintoma de outro igualmente ‘torcido’ – formam uma malha interligada. O risco é altíssimo, pois as mais inesperadas consequências podem surgir em cadeia.

Que saída?

Camillus identificou quatro truques de gestão estratégica que parecem funcionar face a problemas ‘torcidos’.

Primeiro, comece por criar plataformas de entendimento entre os interessados no problema (os americanos chamam-lhe «stakeholders»), para que as partes entendam os pontos de vista contrários – que, por vezes, estão ‘escondidos’, disfarçados, por debaixo da retórica – e conduza-os a encontrarem soluções inovadoras, através de múltiplos processos que Camillus chama de “sociais”. “Não basta usar ferramentas analíticas mesmo que muito sofisticadas. O processo de decisão é também social. Quem e como você envolve é tão crítico como as ferramentas”, diz-nos Camillus.

Segundo, tenha o intento estratégico da sua empresa bem clarificado. Para saber o que interessa e o que deve ser sacrificado. Não admita que as projecções financeiras se sobreponham à identidade corporativa. O que luz até pode ser ouro, mas pode não interessar.

Terceiro, admita que tem de experimentar, fazer programas piloto e testar protótipos (como em ciência). As soluções não caem do céu prontas a aplicar, nem devido à sua extraordinária esperteza que de um molho de opções sabe escolher logo a certa. “O processo de decisão não é um acto momentâneo. É um processo de aprendizagem contínuo, que se faz à medida que se implementa”, refere-nos o professor. Em suma, as soluções emergem de um modo evolutivo a partir da experiência de um certo número de estratégias exequíveis. Camillus chama-lhe a arte de ir ensaiando pequenas mudanças de política, onde é útil aplicar a regra do economista italiano Vilfredo Pareto, ou seja testar as 20% de opções que terão 80% de impacto.

Finalmente, esteja atento a rastrear o meio envolvente, e não só o directamente ligado ao seu negócio. Não defina burocraticamente análises periódicas ao mercado, nem se acomode apenas a receber as reacções dos clientes e dos empregados. O seu radar tem de detectar em permanência “sinais fracos” que os seus concorrentes nem reparam.

Jorge Nascimento Rodrigues

ENTREVISTA RÁPIDA A John Camillus

P: Porque é que os problemas ‘torcidos’ são tão abundantes hoje?

R: O mundo de hoje está interligado de uma forma tal, como nunca no passado. A complexidade resulta, precisamente, das múltiplas interacções existentes que geram consequências absolutamente incertas. Nunca antes houve tantas interacções e tanta incerteza.

P: Mas isso não foi sempre assim em períodos de transição em que os antigos equilíbrios são abalados?

R: Sim, mas hoje há uma particularidade. Os abalos estão a ocorrer com maior frequência, como o referiu Toffler desde os anos 1970. Hoje em dia, esses abalos, descontinuidades e singularidades jamais vistas estão a irromper em menos de uma década. O tempo entre descontinuidades reduziu-se drasticamente.

P: Qual é a recomendação mais importante que dá nestas circunstâncias a um decisor?

R: Saber exactamente qual é a identidade da sua organização. As decisões que tomar, as acções que fizer, o caminho que escolher têm de ser consistentes com a identidade.

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