As metanacionais portuguesas

Um novo conceito de firma já tem adeptos (espontâneos) em Portugal.
Seis casos lusos que nos devem levar a reflectir sobre uma estratégia
de «internacionalização» diferente da habitual.

Jorge Nascimento Rodrigues

Seis exemplos portugueses escolhidos
Altitude Software | Calzeus | Chipidea | Critical Software | Quadriga | STAB

Outros artigos sobre estas empresas
 Os Conquistadores da América (Altitude Software e Critical Software 
no Silicon Valley com o Ardina na Web)

Calzeus | Fichas das empresas portuguesas escolhidas
Os ingredientes do conceito | Os protagonistas das escolhas
Entrevista a José Pinto dos Santos por Rodrigo de Freitas, director da revista portuguesa Ideias & Negócios (edição de Maio 2002)

O conceito de firma «metanacional» está a ser desenvolvido no INSEAD, a mais conhecida escola de gestão da Europa Continental, por uma equipa liderada por Yves Doz em que participa Pinto dos Santos, um português. A «descoberta» desta nova forma de empresa plurinacional baseou-se numa investigação junto de empresas nascidas na Europa e na Ásia e que nas últimas duas décadas se estenderam à escala mundial. O fenómeno não está directamente relacionado com as «dot-com».

Estas firmas não desenvolveram o modelo evolutivo tradicional de surgimento das multinacionais - exportação para o contentor, ligação a distribuidores locais, deslocalização fabril, aquisições e «extensão» da cultura original. Surgiram com uma visão internacional desde a origem a partir da definição de um conceito de negócio ou da descoberta de um nicho sem fronteiras. Basearam-se, depois, num voluntarismo estratégico dos seus lideres empresariais, numa agressividade de marketing fora de casa muito forte e num recrutamento de competências onde elas existissem. Empresas como a Acer e a Shiseido asiáticas, ou como a Nokia, a SAP, a Polygram ou a Business Objects europeias, são exemplos citados nesse estudo do INSEAD que será publicado, em breve, em livro pela Harvard Business School Press norte-americana.

Seis exemplos

Também, em Portugal, começaram a surgir empresas que não percorreram a via sacra da «internacionalização» tradicional - da exportação para o contentor e da presença em feiras até aquisições ou «joint-ventures» baseadas na geografia de proximidade ou da língua portuguesa. Não são modelos «puros», mas mostram os traços do que pode ser uma estratégia de firmas portuguesas com condições de se tornarem mundiais.

São seis exemplos lusos que não esgotam o tema e que se basearam numa escolha diversificada em sectores tecnológicos (chips, biotecnologia, diversos tipos de softwares) e até numa indústria típica da especialização histórica portuguesa (calçado). Os seus volumes de facturação são muito díspares (dos 160 mil contos até aos 6 milhões). Apesar de nascidas ou reestruturadas nos últimos cinco anos, não são «filhas» do movimento das «dot-com».

Encarnam três tipos de segmentos de empreendedores portugueses, na altura, entre os 20 e os 40 anos - os académicos que saltaram para o negócio sentindo que podem «transferir» para a economia o seu saber e criar um «made by» Portugal baseado em conhecimento prestigiado internacionalmente; os líderes de «start-ups» tecnológicas que perceberam que o mercado doméstico era atrofiante para o conceito de serviço ou produto que tinham; e o empresário do sector dito «tradicional» que rompe com a lógica da exportação para o contentor ou de «cópia» do estrangeiro.

Saída natural

O mundo, tal como o Atlântico para os navegadores, era a saída «natural» para estas empresas e empresários. «Sabíamos, desde o início, que em Portugal não haveria massa crítica para este tipo de conhecimento científico. O nosso posicionamento internacional surgiu naturalmente», refere João Carreira, especialista em software ultra-crítico que em Coimbra criou a Critical Software em 1998 na sequência do impacto internacional de uns «papers» e artigos que publicou em revistas internacionais, na sequência do seu doutoramento e do trabalho de investigação com outros colegas do Departamento de Engenharia Informática da Universidada da cidade do Mondego.

Começaram com o Jet Propulsion Laboratory da NASA e hoje estão a trabalhar com a Cisco e a Agência Espacial Europeia e negoceiam com a Motorola. Criaram a Critical Software Inc nos Estados Unidos que está sedeada em São José, a capital do Silicon Valley, onde têm em permanência uma equipa de três quadros que funcionam como «antenas» tecnológicas e para o marketing (ver artigo «Os Novos Conquistadores da América»).

Para José Epifânio da Franca, um professor do Instituto Superior Técnico, de Lisboa, com uma passagem rápida como secretário de Estado na equipa de um ministro da Educação, «as oportunidades estão lá fora», em particular numa área de conhecimento técnico e científico como aquela em que a sua equipa de investigação académica trabalhava e ganhou prestígio mundial. «Na nossa área da indústria dos semicondutores não fazia qualquer sentido uma actividade empresarial que não fosse balizada por objectivos de mercado mundial», refere-nos.

Criada em 1997 com o nome de Chipidea (referência óbvia ao que fazem - «chips»), a empresa localizada no Taguspark, um parque tecnológico sedeado em Oeiras, na Região Metropolitana de Lisboa, tem clientes como a Motorola, a Philips Semiconductors e a Toshiba. Com esta última está a desenvolver um relacionamento estratégico, que vai implicar a participação desta empresa nipónica no aumento de capital planeado para breve. A Chipidea é já participada em 30% por uma multinacional do sector, a Amtel. Para alavancar o marketing internacional a empresa criou a Chipidea UK no Reino Unido e estuda uma localização nos Estados Unidos. Vão abrir um Centro na Ásia e outro na Europa de Leste ainda este ano.

Arte do Nicho

A definição de um conceito de negócio ou a focalização num nicho global (susceptível de existir em qualquer parte do mundo) é outra das artes que estas empresas descobriram naturalmente. Depois de implantado pode parecer o Ovo de Colombo, mas exigiu coragem para romper com o modelo mental tradicional e voluntarismo e sacríficio para «ir pelo mundo fora», em particular se falamos de um sector histórico da especialização portuguesa.

«Num mercado tão competitivo como o do calçado à escala mundial, a única saída era a especialização num nicho em que as multinacionais não quisessem tocar», diz-nos José Neves, que aos 20 anos deixou a Faculdade de Economia do Porto para ajudar a mãe a reestruturar, em 1995/96, a fábrica de calçado de marca Calzeus que têm em Felgueiras, no norte de Portugal.

José descobriu a moda «alternativa» que envolve toda uma geração jovem do segmento médio/alto e que, como as lojas da marca (Swear-Shoes) hoje demonstram, tanto pode existir em Moscovo, como Alexandria (no Egipto), como Tóquio, Hong Kong ou Joanesburgo, para citar alguns dos 14 países nos cinco continentes onde têm lojas com a sua marca (noutros 35 países estão presentes em lojas multimarca).

A oportunidade surgiu com a «paixão» de José Neves por Londres. Esta cidade europeia é a «Meca» da moda alternativa e Covent Garden foi o local que inspirou o jovem português a desenhar e fabricar um calçado que se tornou célebre por andar nos pés das Spice Girls, dos REM e dos personagens do mais recente episódio do filme «Guerra das Estrelas». Foi naquele quarteirão londrino que abriu a primeira loja da marca. Para estar perto da fonte de inspiração, a Calzeus estabeleceu a equipa de design em Londres e aí vai abrir um «showroom» para centralizar o marketing internacional. Os protótipos continuam a ser fabricados em Felgueiras, onde se guardam alguns segredos técnicos.

O músculo financeiro

Nas tecnologias de informação, o corte com o modelo tradicional português de empresas de «engenheiros de computadores» é bem representado pela firma que hoje se designa por Altitude Software. Com o prestígio adquirido na área do software para «call centers» (algo que se tornou imprescindível para muitas empresas com o desenvolvimento das estratégias de relacionamento com o cliente final), a equipa da antiga Easyphone apercebeu-se da dimensão mundial do nicho que tinha entre mãos e da necessidade de desenvolver uma estratégia metanacional - não só ibérica ou para a língua portuguesa. Para isso, precisava de alimentar duas alavancas: estar na frente dos conceitos tecnológicos associados ao serviço e ganhar músculo financeiro. Esta viragem ocorreu em 1997/98.

A oportunidade surgiu ao serem abordados por uma capital de risco estrangeira, a Insight Capital Partners. «Eles foram contactados em virtude da grande qualidade do seu software. O processo, neste caso, foi o inverso - não foram eles que andaram de 'business plan' na mão a bater às portas, mas foi o 'venture capital' que veio ter com eles», sublinha-nos João Leandro, que está a preparar um «case study» sobre a empresa, no âmbito do seu MBA na Harvard Business School, nos Estados Unidos.

A estratégia de captação de investidores já rendeu, desde 1998, cerca de 16 milhões de contos, em quatro «rounds», o último dos quais, recentemente, permitindo o reforço do núcleo duro de investidores portugueses, com o BPI, Sonae Telecom BV (da Sonae.com), Fipar e PME Capital.

Tendo tentado «jogar» no mercado bolsista europeu, ainda no período de expectativa nos altos e baixos do segundo semestre do ano passado, já após o «crash» no NASDAQ, a direcção estratégica da empresa recuou do IPO «à última hora» em meados de Novembro de 2000. «As análises hiper-optimistas dos analistas em termos de preço de ida à bolsa levaram-nos provavelmente a colocar a barra demasiado alto e a desaceleração do interesse dos fundos portugueses levou-nos a travar o processo na Euronext, na Holanda», diz Carlos Quintas, o líder da empresa.

«Mas isso possibilitou-nos uma inversão de marcha a tempo e uma reestruturação antes de muitos outros. O próprio impacto do 'crash' está a ser-nos favorável ao actuar junto de muitos potênciais concorrentes nossos nos Estados Unidos e na Europa», sublinha o fundador da Altitude, que esgrime hoje no mercado mundial com um conceito, por ora único, de «interacção unificada com o cliente», permitindo o uso de vários canais, desde os tradicionais aos mais modernos (como a Web e o correio electrónico) e aos emergentes (através dos aparelhos baseados na mobilidade). A empresa aproveitou para recentrar estrategicamente o marketing e vendas em Portugal, a par da consolidação da I&D em Lisboa.

A empresa já instalou este software em 374 «sites» de clientes e desenvolveu uma estrutura de grupo que abrange uma «holding» na Holanda, 11 empresas em quatro regiões do mundo (América do Norte, América Latina, Europa e Médio Oriente, e Ásia Pacífico), uma empresa «off-shore» na Madeira e ainda outra comercial na Holanda.

Ocasião histórica

Para outros, por vezes, a oportunidade faz o negócio internacional. «Tendo tido uma sugestão da TMN, nosso cliente, para ir a Londres a uma conferência técnica, acabámos por contactar a Nokia e ver que podiamos desenvolver software para aquele 'tijolo' que tinham lançado em 1997, o 'Communicator 9000', que era um conceito novo de mobilidade - a fusão entre o telemóvel e os assistentes pessoais digitais», afirma Valério Marques que criou com o pai a Quadriga em 1995, tendo saído do Centro de Robótica e Processamento de Sinais do Instituto Superior Técnico para abraçar a «vocação empresarial».

A aposta estratégica no «mobileware» (o conceito que colaram à sua marca) e a alavancagem da relação com a Nokia, levaram a pequena empresa localizada em Algés a ganhar prestígio internacional no fornecimento de software «made by» portugueses. Em 1998 receberam inclusive o Best Developer Award da Nokia. Hoje o horizonte está claro: a integração do software da Quadriga na oferta de outros fabricantes europeus e também no Japão. Sem terem embarcado na «euforia das 'dot-com'», a empresa apostou num crescimento sustentado, apoiado nalgum músculo financeiro trazido pelo investimento do BES.com (do grupo financeiro ligado ao Banco Espírito Santo), que detém 27% do capital da Quadriga. «Mais do que o capital de risco, houve uma componente de 'networking' e novas competências de gestão trazidas», sublinha Valério Marques.

A oportunidade pode bater à porta, também, de outro modo. A competência científica e técnica ganha em determinadas áreas permite testar em Portugal conceitos novos que são claramente «metanacionalizáveis». O grupo STAB, hoje com uma «holding» e seis empresas, começou em 1994 na área do ambiente com a carolice de Orfeu Flores e Hélder Alves, na Faculdade de Ciência e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, no Monte de Caparica, na outra margem do rio Tejo. Fruto de seis anos de implantação no terreno, a equipa criou, no ano passado, o conceito de Loja do Ambiente, que já se transformou numa das empresas do grupo, e que tem na calha um plano até 2003 para a criação de 18 lojas por capitais de distrito. O nosso país vai ser usado como «vitrina» destas lojas e se funcionar é válido a nível dos países que tenham já uma certa sensibilidade para a área.

A mesma lógica foi aplicada na área da biotecnologia e da genómica em que o grupo se lançou mais recentemente, com o envolvimento de duas sócias que também sairam do mundo da investigação para o negócio - uma bióloga, Sofia Goes, e uma química, Daniela Leão. Na área da biotecnologia, a oportunidade surgiu com o facto de haver uma «escola» ibérica de investigação - e em particular em Portugal - muito forte na área das leveduras, que pode gerar um negócio de diagnóstico industrial para as áreas da qualidade alimentar e da saúde em torno da identificação rápida de leveduras contaminantes e patogénicas. «A professora Isabel Spencer, em vez de dar os resultados deste tipo de investigação a uma multinacional, desafiou uma 'start-up' portuguesa, a STAB. Agarrámos a oportunidade com unhas e dentes», sublinha Orfeu Flores.

A genómica foi outra oportunidade agarrada pelo grupo no momento certo - em que começa a ser uma área emergente. A nova empresa do grupo, exactamente com a designaçção de Genómica, vai ser apresentada publicamente no princípio de Maio (2001) numa conferência sobre o tema que irá realizar-se em Oeiras, no complexo do ITQB/IBET, onde têm os laboratórios, que contam com o primeiro sequenciador de DNA montado numa empresa em Portugal e com um relacionamento com a Affymetrix, situada no Silicon Valley, uma das «estrelas» desta nova área.

INGREDIENTES DO CONCEITO
  • Percepção inicial de que a «única saída» está fora do mercado doméstico. As oportunidades estão «lá fora». O posicionamento internacional surge «naturalmente».
  • Definição de um conceito de negócio criado por portugueses. Não copiado, nem «customizado». Made by Portugal.
  • Identificação de um nicho à escala global onde a oferta portuguesa é única.
  • Procura de alavancas de mercado (multinacionais/clientes ou placas geo-estratégicas no sector à escala mundial).
  • Manutenção de recursos estratégicos em Portugal em áreas críticas do negócio (nomeadamente I&D).
  • Gestão de recursos humanos à escala global (captar inteligência onde ela esteja).
  • Estruturação de grupos evoluindo para uma rede complexa de «holdings» e empresas por especializações e geografia.
  • AS ESCOLHAS DOS PROTAGONISTAS
  • 3 «spin-offs» académicos com investigadores que viraram empreendedores, com base no prestígio internacional e na focalização em nichos científicos em que o saber português é reconhecido: Chipidea (chips); Critical Software (software ultra-crítico); Grupo STAB (ambiente e biotecnologia).
  • 2 «start-ups» tecnológicas com reposicionamentos estratégicos a partir da definição de um conceito de negócio: Altitude Software (interacção unificada com o cliente); Quadriga («mobileware»).
  • 1 PME de um sector de especialização histórica portuguesa com reposicionamento estratégico a partir da definição de um nicho original (calçado alternativo): Calzeus/Swear-Shoes.
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