A morte anunciada das sedes sociais

Ilustração Paulo Buchinho

A solução para globalizar com eficácia é gerir uma rede de pontos estratégicos à escala global sem casa-mãe

[Ilustração Paulo Buchinho]

Para uma estratégia eficaz de internacionalização, uma empresa que queira ser efectivamente global tem de matar o paradigma da sede social. Tem de colocar de lado a ideia tradicional de ter uma “capital” onde se baseia a corte de gestores de topo, a quem subsidiárias espalhadas casuisticamente pelo mundo prestam vassalagem.

A globalização exige, pelo contrário, que uma transnacional construa conscientemente uma rede com diversos pontos estratégicos que funcionem como portas de entrada para regiões-chave do mundo.

A terceira via

É a terceira via recomendada pelo conhecido guru de estratégia C.K. Prahalad, professor da Universidade do Michigão, e por Hrishikesh Bhattacharyya, ex-vice presidente da Unilever, actualmente consultor, num artigo recente na revista Strategy+Business, sugestivamente intitulado “20 hubs and no HQ”.

Os dois autores rejeitam a estrutura clássica centralista, bem como o modelo mais flexível de “descentralização” casuística ou geográfica baseada em categorias politicamente duvidosas – como a tradicional existência de uma “região” EMEA (abrangendo Europa, Médio Oriente e África) nas multinacionais americanas.

Bhattacharyya admitiu-nos que esta mudança de paradigma poderá ser mais fácil para muitas das multinacionais privadas oriundas dos países emergentes (como Índia, Brasil e México) que se estão a lançar globalmente. O consultor acha que as multinacionais tradicionais “estão, ainda, prisioneiras conceptual e emocionalmente dos anos 1990 quando o negócio global advinha principalmente da tríade – EUA, Japão e Europa – e do poder de compra dos seus 1000 milhões”.

Prahalad e Bhattacharyya recomendam, por isso, que a primeira operação mental que a liderança de uma transnacional tem de fazer é eliminar a distinção – hoje obsoleta – entre mercados desenvolvidos (de onde a maioria actual das multinacionais é oriunda) e mercados emergentes.

Esta distinção tende a olhar os milhões de novos consumidores da classe média e média-alta de ¾ do planeta como um mercado “secundário” que vem “depois”. Uma espécie de “traseiras” para onde nos viramos quando já não há mais por onde crescer domesticamente ou a crise bate à porta nos países de origem das multinacionais.

Em sectores como as telecomunicações, automóveis, computadores pessoais, jogos, conferências e cursos de gestão, diversos produtos bancários e financeiros, moda, as classes médias e média-alta dos países do ex-Terceiro Mundo são inclusive muito maiores do que em vários países desenvolvidos.

As portas de entrada

A segunda operação é um exercício de focalização geoeconómica. Os dois autores sugerem que se devem definir 20 países-chave que servem como “portas de entrada” para regiões e aí concentrar quartéis-generais e não meras sucursais. O passo seguinte é criar uma gestão em rede dessa estrutura espalhada pelo mundo.

Analisando as estatísticas (do PIB em paridade de poder de compra), referem que há 10 países “industrializados” que são pontos estratégicos (EUA, Japão, Alemanha, Reino Unido, França, Itália, Espanha, Canadá, Austrália e Holanda) e outros 10 do resto do mundo que desempenham papel estratégico semelhante (os quatro BRIC mais México, Coreia do Sul, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia). Admitem que, em breve, poderão ter de juntar novos candidatos como o Vietname e a Nigéria.

O leitor rapidamente se lembra de vários locais estratégicos que estão fora desta lista. Por isso, Bhattacharyya admite excepções: “Em negócios como a moda, a joalharia de gama alta, os «resorts», a energia, centros financeiros, onde a riqueza per capita seja elevada ou a localização de recursos naturais seja decisiva”. Provavelmente haverá outros, ainda, que são «chokepoints» estratégicos que saem fora desta lista (o caso mais famoso é o de Singapura, hoje em dia).

A implicação desta geografia organizacional para a estrutura de gestão de topo é imediata: ela tem de ser diversificada, integrando os líderes que estão enraizados nos pontos estratégicos, e que não podem ser meros “pára-quedistas”.

Os dois autores dizem ainda que este novo tipo de estrutura recomenda que não se coloquem todos os ovos da I&D e do «outsourcing» e do «offshoring» nos mesmos cestos (por exemplo, todo o fabrico na China e todos os serviços qualificados na Índia), mas sim em função das regiões-alvo.

FAST INTERVIEW

Hrishikesh Bhattacharyya

Consultor e Professor da London Business School e da Universidade do Michigão

P: Será que esta estratégia de globalização é mais adequada a jovens empresas de base tecnológica que olham o mundo como mercado natural desde o momento de arranque?

R: Não. Achamos que o nosso modelo se aplica a um espectro largo de sectores. Talvez seja mais óbvio na área de produtos de largo consumo, mas também se aplica ao b2b, infra-estruturas, bancos e serviços financeiros, área da saúde, turismo em geral.

P: O vosso modelo implica acabar com os gestores pára-quedistas nas regiões?

R: Em cada um dos 20 locais tem de haver líderes e uma equipa que conheça melhor do que ninguém os clientes e os concorrentes. Depois, o conhecimento que se gerar nesses 20 pontos poderá ficar disponível, como num café de especialidades, para as operações noutros países limítrofes.

P: Se acabamos com as sedes sociais, onde se baseiam os directores gerais e presidentes executivos?

R: No actual mundo em rede, o conceito de um só centro não é mais válido. O director-geral de uma multinacional pode basear-se onde quiser – pode inclusive trabalhar a partir de sua casa por largos períodos. A principal componente do seu trabalho será deslocar-se aos pontos estratégicos para gastar tempo com clientes e colaboradores.

(c) Jorge Nascimento Rodrigues, editor Janelanaweb.com e Gurusonline.tv, Junho 2008

One Response to “A morte anunciada das sedes sociais”

  1. […] 4 – «se não consegues vencê-los, junta-te a eles»: constituir parcerias com a Irlanda e a Índia, oferecendo Portugal como mecanismo de entrada para mercados estratégicos da América do Sul, África e Europa (vide este artigo de JNR na Janela na Web) […]

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