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O combate entre Cassius Clay (adoptou, mais tarde, o nome muçulmano de Muhammad Ali-Haj) e Floyd Patterson em Novembro de 1965 ficou célebre – Clay derrotaria surpreendentemente o adversário no 12º assalto do Campeonato Mundial de Pesos Pesados realizado em Kinshasa, no Zaire.

O pugilista ficaria célebre pela técnica inovadora de rope-a-dope. A manobra de se encostar às cordas do ringue, fingindo fraqueza, permitia a Clay ampliar a sua capacidade de absorção dos ataques do adversário, até o cansar e desanimar, e potenciar ainda melhor a sua agilidade, procurando a oportunidade para, num contra-ataque, golpear decisivamente o oponente explorando os erros.

Clay voltaria a usar este truque contra George Foreman em 1974 e cansá-lo-ia ao quinto assalto conseguindo pô-lo KO ao oitavo – um ganho de eficácia em relação ao combate de há nove anos atrás. O modelo foi copiado numa cena de ficção no segundo combate de Rocky Balboa (interpretado por Sylvester Stallone) no filme Rocky III.

Um comentador americano, Andrew Sullivan, viu na recente estratégia de campanha eleitoral de Barack Obama sinais do mesmo estilo que era a marca inconfundível do que foi considerado o maior pugilista do século XX. Esta metáfora pugilística poderá fazer, agora, escola na gestão, graças a uma investigação de Donald Sull, director da Faculdade de Gestão Estratégica e Internacional da London Business School.
Absorção ágil

Agilidade e absorção seriam os dois ingredientes fundamentais para enfrentar uma crise com a dimensão da actual. Apenas agilidade – e Donald encontrou na sua investigação muitos «bailarinos» exímios entre empresas – não chega. É preciso ter estrutura (moral interna, liderança, arcaboiço financeiro, desígnio estratégico sólido, clientes fiéis) e “alguma gordura, mas não exagerada” (custos fixos baixos, outsourcing inteligente, diversificação e dimensão quanto baste) para aguentar os socos da crise.

O paradigma da capacidade de absorção continua a ser, para este professor, a Microsoft. Mas só se apoiar na capacidade de levar socos sucessivos sem ir ao chão também não chega – pois a dado momento algum pode lesionar irreversivelmente. Ou mesmo sucumbir a uma vírus interno – a erosão, com o tempo, de uma cultura outrora forte.

Pelo que a agilidade é indispensável para encontrar oportunidades rapidamente – um mecanismo que o professor londrino desenvolve no seu próximo livro ‘The Upside of Turbulence’ (a sair em Setembro) e que se desdobra em três áreas (operacional, portefólio e estratégica). O truque de Clay pode servir “para aumentar a capacidade de absorção” enganando o mercado, refere-nos Sull. A recompensa do que designa por “absorção ágil” é “não só aguentar o pior da crise, como emergir como verdadeiro líder depois de ela passar”.

O diabo está no equilíbrio

“O diabo está em conseguir um equilíbrio entre os dois aspectos e mais difícil ainda mantê-lo ao longo do tempo”, acrescenta. A longevidade dessa gestão do equilíbrio é o que o leva a admirar casos como a Brahma brasileira (ver adiante), o exemplo que mais gosta de citar, ou a Zara galega em comparação com a Benetton italiana (que teria falhado “em descobrir com maior rapidez mudanças no mercado”). A agilidade da Toyota em comparação com a General Motors é, também, outro contraste que o professor utiliza.

Admirou a General Electric nos tempos de Jack Welch, mas “não, agora, com Jeff Immelt, que não soube sair a tempo da dependência no portefólio de serviços financeiros – é um bom exemplo da dificuldade em manter a agilidade de um portefólio diversificado”, sublinha. E ainda hoje cita os casos da Oracle de Larry Ellison e da Emirates Airline para exemplificar a agilidade estratégica arriscando em grandes apostas em momentos de confusão e caos, quando todos os outros se retraem.

A escolha de Donald – de olho na Brahma brasileira

Em Julho do ano passado a multinacional InBev (que agrupa a Brahma brasileira conhecida como AmBev- Companhia de Bebidas das Américas e a Interbrew belga, detentora de marcas como a Stella Artois) adquiriu a norte-americana a Anheuser-Busch, dona da marca Budweiser. O novo gigante tem como presidente o carioca Carlos Brito. Na lista das maiores empresas do mundo de produtos de consumo, a Anheuser-Busch InBev é, hoje, a terceira, depois da Procter & Gamble e da Nestlé, e estando à frente da Coca Cola e da Pepsi-Cola. Nas cervejeiras não tem rival, dominando 35% do mercado, tendo ultrapassado a SABMiller londrina.

O professor da London Business School afirma que tem estado de olho na Brahma há bastante tempo. No artigo publicado na revista Harvard Business Review (“How to thrive in turbulent times’, edição de Fevereiro de 2009), Donald Sull refere a forma como Marcel Telles que chegou a director-geral em 1989 engendrou a estratégia ganhadora e diz-nos: “O facto mais surpreendente para mim foi a forma como um chefe de empresa, que começou como um corrector no hiper-volátil mercado financeiro brasileiro à frente de um banco de investimento, conseguiu criar uma cultura tão forte capaz de promover permanentemente a agilidade”.

A Telles se deve uma sequência de globalização: tirou a Brahma do segundo lugar no Brasil, fundindo-a com a líder, a Antartica, e depois com a Interbrew, ganhando uma dimensão global.

Para manter um estilo “ágil”, a Brahma adoptou um conjunto de medidas anti-formalismo hierárquico, de eliminação da complexidade burocrática numa estrutura gigante, de grande rejuvenescimento de quadros e de pagamento pela performance real de cada um dos colaboradores. “Mas atenção: acções simbólicas só funcionam quando se casam com mudanças concretas a todos os níveis. Muitas empresas, sobretudo em períodos de crise, adoptam algumas medidas de fachada aparentemente ‘igualitárias’, mas mantém tudo o resto”, conclui o nosso interlocutor.