O segredo da Toyota

Equipa de investigadores universitários de Tóquio desvenda os truques de gestão do fabricante japonês de automóveis.

Livro Extreme Toyota

A economia do ‘Sol Nascente’ é um paradoxo. O crescimento do país continua fraco, mas o tecido industrial vive, de novo, uma revolução silenciosa na gestão. O caso mais emblemático continua a ser o da Toyota.

Depois de ter sido o berço do mais famoso sistema de organização da produção industrial desde os tempos de Frederick Taylor, a multinacional desenvolveu, mais recentemente, um estilo «soft» de gestão que pode surpreender os ocidentais habituados a olhar para o Japão como uma sociedade conservadora e rigidamente hierarquizada.

A nova ‘filosofia’ assenta em três pilares: maximização do papel das redes e da interacção entre os seus membros; experimentalismo e gestão das contradições como processo evolutivo de inovar; e valorização da sabedoria que vem da experiência (o que os japoneses designam por «chie»). “A Toyota baseia-se em duas valências: o antigo sistema de produção criado desde os anos 1950 (conhecido pelo acrónimo TPS, de Toyota Production System), que poderemos designar por o braço «hard», e o lado «soft», da sua cultura corporativa, da sua forma de gerir os recursos humanos e de inovar, que a faz mover para novas fronteiras”, refere-nos Emi Osono, professora da Escola de Estratégia Empresarial Internacional da Universidade de Hitotsubashi, localizada num edifício inteligente de 22 andares no «campus» de Kanda, nos subúrbios de Tóquio.

Livros «clássicos» sobre o tema: A primeira tradução para inglês| O manual de Taiicho Ohno

Osono com Hirotaka Takeuchi, o reitor da Escola, e Norihiko Shimizu desenvolveram um estudo durante seis anos sobre o modelo de gestão da multinacional automóvel que publicaram, recentemente, em livro, em inglês, intitulado sugestivamente ‘Extreme Toyota: Radical Contradictions that drive success at the world’s best manufacturer’. Osono atribui a essa filosofia de gestão o pioneirismo da Toyota nos veículos “amigos do ambiente”.

Nascida a contracorrente

A Toyota, fundada pela família Toyoda num subúrbio rural de Nagoya, nasceu, a contracorrente, nos anos 1930 – pretendia, então, o impossível: fabricar um automóvel japonês sem tecnologia importada. Depois da derrota do imperialismo japonês, a empresa desenvolveu o que ficou conhecido como “sistema de produção Toyota” entre 1948 e 1975, algo que os americanos e os europeus só descobririam nos anos 1980, quando alguns livros escritos por gurus americanos (William Ouchi, Richard Pascale, Anthony Athos) revelaram o segredo da competitividade industrial japonesa.

Termos japoneses ficaram, então, célebres, como «kaizen» (melhoria contínua), «kanban» (um sistema de cartões para operacionalizar o «just-in-time» nos fornecimentos à produção) e «muda» (combate ao desperdício, onde se incluía a ideia de «zero-defeitos» para uma gestão de custos ao iene). A procura obcecada da qualidade (que, ironicamente, fora introduzida no Japão nos anos 1950 pelos americanos Edwards Deming e Joseph Juran) com as suas “equipas auto-organizadas” e uma certa forma de “gestão participativa” tornou-se uma marca japonesa, mais tarde “exportada” para todo o mundo. Os ocidentais deram, depois, a este conjunto de princípios e técnicas o pomposo nome de “manufactura sem gordura”.

A renovação da cultura industrial

Emi Osono sublinha que o truque «soft» foi criar um “sistema nervoso”, segundo as palavras do vice-presidente da Toyota, Yoshimi Inaba, de relações entre os seus empregados e quadros, que se estrutura como as modernas “redes sociais” (famosas, agora, com a Web 2.0), de um modo horizontal e vertical dentro da empresa. São mais de 20 esses canais de comunicação multilateral.

O que isso permite é uma circulação rápida do conhecimento tácito que vem da experiência. Esse sistema permite a expressão de opiniões a contracorrente, o confronto de contradições, apesar da rígida hierarquia japonesa. É, também, um método de difusão do saber que nos corredores da Toyota se denomina de «yokoten» – disseminação lateral.

O outro pilar da cultura Toyota é a adoração pelo experimentalismo, em particular quando aplicado a “metas impossíveis”, outro dos desafios constantes da Toyota desde a sua fundação. O impossível, agora, é o automóvel liberto dos combustíveis fósseis. A solução “interina” (como a designam nos corredores da empresa) foi uma proposta de carro híbrido que evoluiu desde 1993. Mas estes “experimentos” não são feitos anarquicamente – seguem rotinas muito rígidas, como é timbre dos japoneses, nomeadamente uma cábula de oito passos.

Cábula das 8 etapas

  1. clarifique qual é o problema
  2. “parta” o problema em pedaços
  3. defina um alvo
  4. analise a raiz do problema
  5. desenvolva contra-medidas
  6. observe bem o andamento dessas medidas
  7. monitorize os resultados e os processos
  8. transforme em «standards» os processos com êxito

One Response to “O segredo da Toyota”

  1. […] muito poucas as empresas no mundo ocidental que vêem a inovação como a Toyota a encara – por exemplo, o Prius foi desenvolvido há 10 anos, mas o lucro só começou a surgir no ano […]

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