Janela na web

“A criatividade não se gere, promove-se, e é mais do que nunca vital em tempo de desafios”, afirma Mukti Khaire, professora na Harvard Business School em Boston, que organizou com Teresa Amabile uma reunião de uma centena de investigadores, empresários e gestores naquela escola em plena crise americana.

A criatividade é o pilar fundamental da actual “economia guiada pela inovação”. A competitividade transferiu-se para este terreno – esta foi a mensagem principal do encontro de Harvard.

Apesar da moda do downsizing, típico das crises de 1981-1982 e 1990-1991, ter regressado em força, Khaire, que tirou o seu mestrado em gestão no Instituto Indiano de Tecnologia em Mumbai e o doutoramento na Columbia Business School em Nova Iorque, diz-nos que encontrou “paixão entre os participantes e imensas sugestões e casos sobre como potenciar ainda mais o poder da criatividade”.

O fomento da criatividade dentro das empresas não pode ser deixado ao acaso e à espontaneidade: “Há um conjunto de boas práticas que fomentam uma cultura empresarial que incentiva os colaboradores a serem mais criativos”.

Geometria variável

O facto de se conhecerem várias boas práticas não significa que haja um receituário ou um menu rígido e muito menos que haja um prato único.

“Não há uma única via para gerar um ambiente de criatividade. Os participantes neste debate que organizámos foram muito claros nessa conclusão. Há até soluções opostas”, refere-nos esta investigadora que estudou casos de inovação e criatividade tão diversos como o das adegas americanas, o do novo sector da publicidade em Nova Iorque e Chicago, ou o do design de moda na Índia. Ela é, também, especialista em empreendedorismo.

Aliás, os casos americanos mais falados apontam para uma geometria variável de métodos – desde a tradicional aposta na 3M nos projectos individuais não oficiais, seguida mais recentemente pelo Google, à original abordagem de criação em grupos diversificados pela consultora de design IDEO, ou aos “aceleradores”, entidades externas às firmas que avaliam ideias de um ponto de vista independente, alheio às pressões dos lóbis internos das empresas.

Mas, como cimento comum a todas as variantes, há cinco ingredientes:

1- envolva gente com diferentes perspectivas e competências;

2- evite a microgestão no processo criativo e admita que há sempre redundâncias;

3- proporcione tempo e recursos suficientes para o período de discussão;

4- alimente um ambiente de desafio intelectual e de reconhecimento público;

5- mande outros tomar conta do processo de comercialização (são muitos poucos os criativos que o conseguem fazer bem).

Tolerância zero é um erro

A investigadora admite que, em período de crise, a sensibilidade das administrações e dos accionistas a falhanços em projectos inovadores é maior: “A tolerância é mais reduzida, é verdade. Contudo, as empresas têm de manter a perspectiva de longo prazo e não abandonar, de modo algum, as práticas que permitem o desenvolvimento da criatividade interna. Ora, criatividade sempre implicou experimentação e tolerância a alguns erros. Só através desse processo evolutivo se aprende e se inova, traves mestras para o sucesso de longo prazo”.

Além da pressão da intolerância em época de crise, Khaire fala ironicamente da intromissão constante do “espírito Dilbert” (burocrático e empata) nos processos e canais de criatividade.

“Dicas” para um ambiente criativo

. Aposte nos interesses e paixões individuais de investigação dos seus colaboradores, fora dos projectos oficiais. Alimente os hóbis de pesquisa criativa dos seus génios. Exemplos: 3M (o exemplo clássico de que surgiu o famoso post-it), Google (o programa Innovation Time; casos como Gmail, Google News, Orkut e AdSense surgiram assim) e Novartis (projectos não oficiais em doenças de nicho que apaixonam os investigadores)

.Crie equipas multidisciplinares num ambiente de escritório fomentador de colaboração de proximidade ou virtual (em rede) e não acredite no mito do criativo sozinho. Exemplo americano: IDEO.

. Recorra a “aceleradores” para testar ideias criativas. Exemplo americano: Y Combinator (sediada no Silicon Valley e em Cambridge/Boston)