A concorrência vem agora dos quatro cantos do planeta. A vaga de globalização iniciada há mais de um século pelo capital financeiro e pelas multinacionais «ocidentais» foi surpreendida, na última década, por um grupo crescente de empresas dos países do antigo Terceiro Mundo, pobre, dependente, periférico e atrasado.

A globalização teria dado lugar à “globalidade” e a galeria de companhias de projecção mundial conta hoje com líderes sectoriais incontestáveis que vieram do “Sul”, diz Harold Sirkin, do The Boston Consulting Group (BCG) em Chicago e co-autor do estudo que leva como título sugestivo ‘Globalidade – competindo com toda a gente de todo o lado por tudo’. Uma situação que está “a alterar radicalmente e continuará a mudar o quadro da concorrência no mundo”, afirma-nos este consultor sénior, há 27 anos no BCG.

As empresas emergentes como que subiram uma escada a pulso – de fornecedores baratos em subcontratação (graças ao famoso movimento de «outsourcing» e «offshoring» no Terceiro Mundo protagonizado pelas multinacionais ocidentais) ganharam vida própria e acabaram por «atacar» directamente os próprios mercados ricos dominados pelos seus antigos clientes.

Repetição e novidade

O fenómeno não é novo, diz Sirkin. No século XIX e no início do século XX ocorreu o mesmo com as companhias emergentes dos Estados Unidos, depois nas décadas de 1960 e 1970 com a ascensão das empresas japonesas que trouxeram novas marcas ao mundo que abalaram a competitividade ocidental, e mais tarde na década de 1990 com a projecção das empresas coreanas.

Mas agora há uma diferença – sublinha o nosso interlocutor. “O que é novo é a dimensão da vaga potencial e as condições em que está a emergir. Os 14 países que designamos na BCG de ‘economias em desenvolvimento rápido’ somam mais de 3 mil milhões de almas. E o processo é hoje muito mais rápido”, diz Sirkin. As razões são conhecidas: a Internet, o sistema de logística e a própria possibilidade das empresas do “Sul” subcontratarem o melhor em design, marketing ou mesmo investigação nos EUA, Europa ou Japão.

Sirkin fala de 14 países e não apenas dos quatro BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) hoje em moda. Um dos indicadores que a consultora montou foi o 100 Global Challengers. A mais recente lista, liderada pela China à frente dos outros três BRIC, inclui também casos do México, Turquia, Tailândia e Malásia. Nos três casos que mais o impressionaram, o consultor escolhe o grupo Tata indiano, a Embraer brasileira, número um no segmento de aviões regionais, e a BYD chinesa, líder em baterias para telemóveis. Aliás, refira-se que há outros casos bem conhecidos de líderes mundiais que vieram do “Sul”, como a Cemex mexicana nos cimentos, ou a Vale do Rio Doce, brasileira, nos minérios. “Já nem se trata de desafiadores, pois são líderes incontestados e pode aprender-se bastante com eles, pois identificaram novos modelos de negócio e novas formas de os fazer”, conclui ironicamente Harold Sirkin (ver 7 Lições), que concedeu uma entrevista à Janelanaweb.com (em inglês).

CAIXA

7 lições (que se podem aprender com as multinacionais emergentes)

. Ter em conta as diferenças de custo

. Desenvolver os Recursos Humanos

. Penetrar em profundidade nos mercados

. Seleccionar as oportunidades uma a uma

. Pensar em grande, agir rapidamente, ultrapassar fronteiras

. Inovar com engenho e simplicidade

. Abraçar a multiplicidade

A solução para globalizar com eficácia é gerir uma rede de pontos estratégicos à escala global sem casa-mãe

[Ilustração Paulo Buchinho]

Para uma estratégia eficaz de internacionalização, uma empresa que queira ser efectivamente global tem de matar o paradigma da sede social. Tem de colocar de lado a ideia tradicional de ter uma “capital” onde se baseia a corte de gestores de topo, a quem subsidiárias espalhadas casuisticamente pelo mundo prestam vassalagem.

A globalização exige, pelo contrário, que uma transnacional construa conscientemente uma rede com diversos pontos estratégicos que funcionem como portas de entrada para regiões-chave do mundo.

A terceira via

É a terceira via recomendada pelo conhecido guru de estratégia C.K. Prahalad, professor da Universidade do Michigão, e por Hrishikesh Bhattacharyya, ex-vice presidente da Unilever, actualmente consultor, num artigo recente na revista Strategy+Business, sugestivamente intitulado “20 hubs and no HQ”.

Os dois autores rejeitam a estrutura clássica centralista, bem como o modelo mais flexível de “descentralização” casuística ou geográfica baseada em categorias politicamente duvidosas – como a tradicional existência de uma “região” EMEA (abrangendo Europa, Médio Oriente e África) nas multinacionais americanas.

Bhattacharyya admitiu-nos que esta mudança de paradigma poderá ser mais fácil para muitas das multinacionais privadas oriundas dos países emergentes (como Índia, Brasil e México) que se estão a lançar globalmente. O consultor acha que as multinacionais tradicionais “estão, ainda, prisioneiras conceptual e emocionalmente dos anos 1990 quando o negócio global advinha principalmente da tríade – EUA, Japão e Europa – e do poder de compra dos seus 1000 milhões”.

Prahalad e Bhattacharyya recomendam, por isso, que a primeira operação mental que a liderança de uma transnacional tem de fazer é eliminar a distinção – hoje obsoleta – entre mercados desenvolvidos (de onde a maioria actual das multinacionais é oriunda) e mercados emergentes.

Esta distinção tende a olhar os milhões de novos consumidores da classe média e média-alta de ¾ do planeta como um mercado “secundário” que vem “depois”. Uma espécie de “traseiras” para onde nos viramos quando já não há mais por onde crescer domesticamente ou a crise bate à porta nos países de origem das multinacionais.

Em sectores como as telecomunicações, automóveis, computadores pessoais, jogos, conferências e cursos de gestão, diversos produtos bancários e financeiros, moda, as classes médias e média-alta dos países do ex-Terceiro Mundo são inclusive muito maiores do que em vários países desenvolvidos.

As portas de entrada

A segunda operação é um exercício de focalização geoeconómica. Os dois autores sugerem que se devem definir 20 países-chave que servem como “portas de entrada” para regiões e aí concentrar quartéis-generais e não meras sucursais. O passo seguinte é criar uma gestão em rede dessa estrutura espalhada pelo mundo.

Analisando as estatísticas (do PIB em paridade de poder de compra), referem que há 10 países “industrializados” que são pontos estratégicos (EUA, Japão, Alemanha, Reino Unido, França, Itália, Espanha, Canadá, Austrália e Holanda) e outros 10 do resto do mundo que desempenham papel estratégico semelhante (os quatro BRIC mais México, Coreia do Sul, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia). Admitem que, em breve, poderão ter de juntar novos candidatos como o Vietname e a Nigéria.

O leitor rapidamente se lembra de vários locais estratégicos que estão fora desta lista. Por isso, Bhattacharyya admite excepções: “Em negócios como a moda, a joalharia de gama alta, os «resorts», a energia, centros financeiros, onde a riqueza per capita seja elevada ou a localização de recursos naturais seja decisiva”. Provavelmente haverá outros, ainda, que são «chokepoints» estratégicos que saem fora desta lista (o caso mais famoso é o de Singapura, hoje em dia).

A implicação desta geografia organizacional para a estrutura de gestão de topo é imediata: ela tem de ser diversificada, integrando os líderes que estão enraizados nos pontos estratégicos, e que não podem ser meros “pára-quedistas”.

Os dois autores dizem ainda que este novo tipo de estrutura recomenda que não se coloquem todos os ovos da I&D e do «outsourcing» e do «offshoring» nos mesmos cestos (por exemplo, todo o fabrico na China e todos os serviços qualificados na Índia), mas sim em função das regiões-alvo.

FAST INTERVIEW

Hrishikesh Bhattacharyya

Consultor e Professor da London Business School e da Universidade do Michigão

P: Será que esta estratégia de globalização é mais adequada a jovens empresas de base tecnológica que olham o mundo como mercado natural desde o momento de arranque?

R: Não. Achamos que o nosso modelo se aplica a um espectro largo de sectores. Talvez seja mais óbvio na área de produtos de largo consumo, mas também se aplica ao b2b, infra-estruturas, bancos e serviços financeiros, área da saúde, turismo em geral.

P: O vosso modelo implica acabar com os gestores pára-quedistas nas regiões?

R: Em cada um dos 20 locais tem de haver líderes e uma equipa que conheça melhor do que ninguém os clientes e os concorrentes. Depois, o conhecimento que se gerar nesses 20 pontos poderá ficar disponível, como num café de especialidades, para as operações noutros países limítrofes.

P: Se acabamos com as sedes sociais, onde se baseiam os directores gerais e presidentes executivos?

R: No actual mundo em rede, o conceito de um só centro não é mais válido. O director-geral de uma multinacional pode basear-se onde quiser – pode inclusive trabalhar a partir de sua casa por largos períodos. A principal componente do seu trabalho será deslocar-se aos pontos estratégicos para gastar tempo com clientes e colaboradores.

(c) Jorge Nascimento Rodrigues, editor Janelanaweb.com e Gurusonline.tv, Junho 2008