“Este é o momento certo para fazer aquisições que reforcem o núcleo duro do negócio. Conseguem-se encontrar boas pérolas a bons preços no meio das vendas ao desbarato que algumas entidades estão a fazer ou a anunciar”, diz João Soares, de 37 anos, «partner» da consultora americana. João, actualmente, não tem mãos a medir com a consultoria em período de brutal turbulência. Regularmente anda em trânsito entre Lisboa e Sydney.

Ainda que seja cedo para avaliar o resultado da actual vaga de aquisições, as notícias sucedem-se quase semanalmente, nomeadamente no sector financeiro. Apesar da quebra de capitalização de bancos como o Bank of America (a recente aquisição do Merrill Lynch, no quadro de 7 aquisições realizadas desde 2003 gastando 120 mil milhões de dólares), o Citigroup (actual disputa com o Wells Fargo sobre a partilha dos activos do Wachovia), o BNP Paribas (aquisição da Fortis belga e luxemburguesa), o Commerzbank (aquisição do Dresdner Bank dono da Allianz) ou o grupo financeiro japonês Mitsubishi UFJ, as grandes aquisições estão na moda.

O consultor da Bain adverte, no entanto, que “o factor crítico de sucesso nestas aquisições é uma avaliação rápida, mas bem realizada das características estratégicas, comerciais e de marketing do alvo, baseada no valor global e nos principais riscos”.

Retorno maior em recessão

A consultora de Boston realizou um estudo junto de 90 executivos da lista das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune e concluiu que 75% desses gestores da nata empresarial mundial acredita que a turbulência “cria uma janela de oportunidade de alto valor para ganhar vantagem estratégica”. João Soares é mesmo incisivo: “Quem vai às compras em cenários de recessão, normalmente consegue um retorno melhor do que nos anos ‘bons’, uma vantagem com uma ordem de magnitude duas vezes superior”.

No estudo realizado pela Bain, intitulado ‘Winning in Turbulence’, verifica-se que os períodos de recessão de 1991-1993 e de 2001-2003 foram bem aproveitados. “Foram as melhores colheitas ‘vintage’ para fundos de Private Equity nos últimos vinte anos”, acrescenta.

João Soares recomenda, no entanto, que não se enverede por diversificações não relacionadas e insensatas. Os períodos de turbulência são o ideal para estar de olho nas vulnerabilidades dos concorrentes, para ter um plano de contingência face a surpresas do mercado: “Em recessão, a empresa rival pode fraquejar e tornar-se alvo de aquisição que ofereça retornos superiores aos investimentos habituais”.

Mutações como nos vírus

A memória histórica costuma não ser muito elevada. O estudo da Bain verificou que “apenas 35% dos executivos actuais estavam na cadeira de comando durante a última recessão”…que foi há, apenas, sete anos. Esta rotatividade na gestão de topo acarreta um problema grave de falta de experiência em condições de turbulência e de massacre bolsista para uma larga percentagem de decisores.

No entanto, mesmo a experiência e a memória não chega. “As crises tal como os vírus tendem a sofrer mutações, por isso encontrar soluções torna-se crescentemente mais complexo”, sublinha João Soares. Por isso, é indispensável a reflexão estratégica, e a Bain vai mesmo ao ponto de recomendar que se “encorajem as Cassandras internas, gente que desenvolva cenários de pesadelo, que, muitas vezes, colocam à tona da água problemas bem genuínos para nos preocuparmos”. Outra recomendação da Bain é que se tome “decisões atempadas, mesmo com base em dados imperfeitos e em muitos casos contraditórios”. E que se mantenha uma postura de “ajustamentos frequentes” face à realidade.