Face à fuga dos seus cérebros, o pior que pode fazer é adoptar uma estratégia de «hard power» – hostilizá-los, armadilhar a saída deles com disposições legais draconianas sobre o período de «nojo», ou mesmo adoptar, na sombra, tácticas persecutórias ou difamatórias.

“A estratégia mais inteligente é cultivar os laços com os que saem e usar o seu capital social”, diz-nos Ian O.Williamson, de 35 anos, um nativo de Chicago que resolveu ir dar aulas de gestão para bem longe, para a terra dos cangurus, para a Melbourne Business School. Williamson veio atraído pela “estratégia que a Austrália está a desenvolver na Ásia-Pacífico, nomeadamente com a China”, onde o investigador tem ensinado nos últimos dois anos.

A sua investigação, com Deepak Somaya, da Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, em torno de como lidar com os ex-quadros mereceu um prémio da área de Recursos Humanos da Academy of Management para o melhor artigo científico em 2007 (que pode ser consultado em PDF no final da nota curricular sobre Wiliamson no seu sitio na Universidade).

Alta mobilidade

A mobilidade do talento é “um facto incontornável da vida”, sublinha, com uma percentagem elevada nos anos mais recentes: 30%, segundo uma avaliação realizada para os anos de 2005 e 2006 pela Society for Human Resource Management (ver caixa). Um terço do seu capital humano, com o conhecimento que leva atrás (desde boas práticas, carteiras de contactos até segredos industriais), vai para outras paragens – para clientes, para fornecedores, para concorrentes, ou mesmo para sectores completamente diferentes, ou para negócios próprios.

Williamson diz que há duas atitudes: ou perder a cabeça, e adoptar a via tradicional de ‘queremos o traidor vivo ou morto’, ou adoptar a postura de “activamente explorar todo o potencial que a ida para outro lado possa criar”.

A segunda opção significa, refere o investigador, “perceber que se perdeu o capital humano que o ex-quadro leva, mas procurar reter o acesso ao capital social que partilha com ele”. Ele encontra na McKinsey um bom exemplo destas práticas: “Esta firma de consultoria entende muito claramente que os ex-empregados são uma fonte de conhecimento e de negócios futuros”.

Saber extrair valor

O investigador não descarta a necessidade de normas relativas à protecção legal da empresa face à saída de quadros que detenham conhecimento relevante, ou mesmo segredos, mas frisa que deve ser desenvolvido um conjunto de tácticas “relacionais” que mantenham a ligação formal (como por exemplo, associações de ex-quadros) ou informal (entre colegas, por exemplo). “Lembre-se que investiu imenso no quadro que agora saiu, por isso procure, pelo menos, continuar a tirar algum valor dele”, comenta com alguma malícia.

Williamson construiu, por isso, uma matriz, em que toma em linha de conta duas variáveis – por um lado, a importância estratégica do conhecimento que detém o quadro que sai e, por outro, o local para onde foi (um espaço que vai do potencial cooperante ao concorrente hostil).

O caso de destinos cooperantes – clientes, fornecedores, parceiros, ou mesmo consultoria, ou criação de empresas em áreas adjacentes – é mais fácil de compreender e de lidar. O caso mais “amigável” é quando o quadro que sai “tem uma importância estratégica mais reduzida e vai para um destino potencialmente cooperante”.

O problema é o resto, sobretudo quando o ex-quadro vai para um concorrente emergente ou hostil. A matriz desenvolve, por isso, quatro cenários distintos e um portefólio de estratégias específicas. Mas Williamson recomenda, em todos os casos, bom senso – análise concreta da situação concreta.

Três razões para a inevitabilidade da alta mobilidade

1. Tem havido um crescimento desmesurado das actividades de serviços baseadas em conhecimento intensivo. As competências dos empregados neste tipo de profissões e empregos são muito “portáteis”, incentivando a alta mobilidade entre concorrentes ou dentro da cadeia de valor em que a empresa se insere.
2. As barreiras à mobilidade geográfica, à “internacionalização” dos quadros, diminuíram substancialmente. A globalização e digitalização das relações deram um enorme empurrão na mobilidade do talento. Qualquer empresa local concorre, agora, numa competição global pelo talento, mesmo que ingenuamente não se dê conta disso.
3. A percepção da carreira por cada um de nós, particularmente pelos mais jovens, alterou-se radicalmente. A fidelidade para toda a vida terminou há muito, não só por opção pessoal, bem como por reacção de cautela face às vagas regulares de despedimentos colectivos e reestruturações. Pouca gente confia que a empresa em que trabalha lhe seja também “fiel”.