Obituário: A última coluna de CK Prahalad na HBR

C.K. Prahalad faleceu na 6ª feira com 68 anos em San Diego, na Califórnia. Coimbatore Krishnarao Prahalad, de seu nome completo, oriundo de Chennai, na Índia, era um dos gurus do management. Era o mais conceituado de ascendência indiana e, com o japonês Kenichi Ohmae, uma das maiores referências em estratégia com origens na Ásia.

Prahalad licenciar-se-ia em física em Chennai e realizou uma pós graduação no Indian Institute of Management em Ahmedabad. Partiria para os Estados Unidos para se doutorar na Harvard Business School em 1975.

Mais tarde radicar-se-ia nos Estados Unidos como professor de gestão na Universidade do Michigão, e inscreveu o nome na galeria de fama das ideias de management depois de vários artigos escritos com Gary Hamel nos anos 1990 que contribuíram para a mudança da doutrina na área da estratégia empresarial.

A parceria com Gary Hamel

Conceitos como “intento estratégico” e “a competência central ” tornaram-se comuns no vocabulário dos gestores e empresários e modificaram a prática do management. “Strategic intent” surgiu na Harvard Business Review em Maio/Junho de 1985, em co-autoria com Hamel. Anos mais tarde, os dois voltariam a surpreender na mesma revista, com o artigo intitulado “The core competence of the corporation” na edição de Maio-Junho de 1990, que se tornaria um dos mais requisitados de sempre. Na sequência desta investigação escreveu com Hamel um livro que se transformaria rapidamente num campeão de vendas nos anos 1990, Competing for the Future (1994).

Posteriormente, Prahalad distinguiu-se por chamar à atenção de uma dimensão nova na estratégia empresarial, particularmente vivida no outrora chamado Terceiro Mundo. O guru de origem indiana desenvolveu o conceito do “fundo da pirâmide” (conhecido pelo acrónimo de BOP, bottom of the pyramid), insistindo que nessa base é possível desenvolver estratégias de negócio de longo prazo e com efeito real na erradicação da pobreza. Colava, também, à ideia a noção de “desenvolvimento inclusivo”. Nesta linha, em 2004, escreveu The fortune at the bottom of the pyramid: erradicating poverty through profits.

O seu livro mais recente, em co-autoria com M.S. Krishnan, focava o tema da co-criação de produtos e da criação de redes horizontais globais em vez de verticais em matéria de cadeia de fornecimentos – The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks (2008).

O desenvolvimento inclusivo

Na sua última coluna de opinião (“Best Practices Get You Only So Far”) na revista Harvard Business Review, na edição de Abril 2010 (que recentemente foi para as bancas), Prahalad abordava o seu tema de estratégia mais querido nos últimos anos.

Ele referia que as empresas singram não por se basearem no benchmarking sobre as melhores práticas existentes. “Não sou exactamente um fã deste processo”, escreveu ele. As empresas evoluem descobrindo oportunidades e inventando novas práticas. “Desde há duas décadas que ando a apontar isso aos CEO”, sublinha.

E retomava o tema do “desenvolvimento inclusivo”, que ele sempre distinguiu do conceito mais VIP de “responsabilidade social” das empresas. “Desenvolvimento inclusivo é  uma mega-oportunidade”, apontou. Há 4 mil milhões de pessoas em três continentes que estão a “tentar juntar-se à economia organizada”. Há estratégias ganhadoras, por isso, em se focar nas camadas de consumidores de baixo rendimento, inovando para elas. Prahalad apontava exemplos, hoje de antologia, colhidos na sua Índia natal: carros a menos de 2000 dólares, portáteis a menos de 100 dólares, cirurgias às cataratas a 30 dólares, quartos de hotel a 20 dólares a noite, e chamadas de telemóvel a 0,2 cêntimos por minuto. Aliás, há já quem chame a este estilo de gestão o “Indian Way”.

Glossário

Intento estratégico: é uma meta de longo prazo, não só para o próximo quinquénio, mas, digamos, para longas décadas. Associa-se a uma visão do negócio – naturalmente simples, e não rebuscada, e que surpreende, por vezes, como extravagante ou impossível de atingir. Os seus componentes fundamentais são três: percepção de uma direcção a seguir; postura de descoberta; e sentido de um “destino” (uma dimensão emocional). Ter um intento estratégico é fundamental não só no mundo empresarial, mas também em geopolítica ou mesmo na carreira pessoal. Mas há que ter uma concepção dinâmica dele – os objectivos estratégicos em que se desdobra vão mudando, evoluem com a aprendizagem, com as oportunidades e com as contingências.

Competência central, ou no plural, competências centrais: o fruto da aprendizagem colectiva de uma organização, particularmente a sabedoria em coordenar perícias técnicas e conhecimentos diversos na produção e em integrar múltiplos fluxos de tecnologias, na definição literal dos dois autores. As empresas deveriam olhar-se como um portefólio destas competências e capacidades, e não como uma colecção de unidades de negócio, de gamas de produtos ou de departamentos.

BOP – bottom of the pyramid: a base da pirâmide é o segmento mais vasto do mercado à escala global. Olhado de soslaio na nomenclatura ocidental das “classes” de consumidores, é uma oportunidade imensa que permite uma estratégia que alia a sustentabilidade do negócio com a contribuição para um desenvolvimento inclusivo

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